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大品牌的危机意识
作者:佚名 来源:国际紧固件贸易网 时间:2012-11-21 11:18:12 点击:1601 次

 泰坦尼克号的传奇故事至今仍为人叹息,这艘伴随着簇拥和欢呼出海的豪华巨轮,沉浸在荣耀中,大意疏忽,庞大的船体来不及躲避突然出现的冰山,满载的风光瞬间沦为一场前所未有的灾难。如果把企业比作商海中的一艘船,那么泰坦尼克号的悲剧启示了大品牌要时刻保持危机意识和应变意识。作为曾经摄影业巨头的柯达,稳坐胶卷市场第一把交椅,却固守其优越感而迟迟不肯向数码业务转型,最终难敌大势,折戟摄影业瞬息万变的商海。

    柯达的命运为大品牌敲响了一记警钟,也让我们更深入地思考大品牌应该如何持续领航。一个品牌从小到大的发展好比一个人的成长,小品牌处在成长阶段,像孩子般充满活力,乐于迎接改变。而部分大品牌容易像成人一样渐渐失去童心,思维僵化和迟钝,安于维持现状,没有勇气翻新自身。大品牌的“小”运作,就是指大品牌要有小品牌的危机意识和敏锐度,学习和吸收小品牌运作的亮点,保持活力与创新,这样才能避免因陷入舒适区而被淘汰的厄运。

    小品牌运作的精髓主要体现在三个方面:一是“快”,即快速的市场反应力;二是“活”,即鲜活的创新力;三是“轻”,即迅捷的变革力。大品牌学习小品牌的运作精髓,所能带来的不仅是自身的活化,而且会产生放大效应,即同样的运作方式,在大品牌现有的实力和影响力前提下,往往能够产生杠杆式的放大效应。目前,太阳能光热领域逐渐走向成熟,太阳雨作为领导品牌,也进入相对稳定的发展时期,尤其是在A股主板上市后,运营资本和发展空间得到了很大的提升,实现了质的飞跃。所以,太阳雨接下来的发展,就要警惕大品牌可能存在的弊端,在战略上实施“小”运作。

    在明年的战略规划上,我们主要有两个大方向,首先是稳增长。稳增长主要靠两个方面来实现,一方面是调增量,即通过政策推动增长市场和种子市场的较快增长。这两类市场仍处于成长期,尚有很大的空间,因此要借鉴小品牌运作的“快”。根据市场变化,快速反应,因地制宜,制定符合增长市场和种子市场的战略性哺育政策,推动这两个市场快速增长。OPPO手机起初面向的主要是女性用户,在《盗梦空间》热播时期,快速反应,请莱昂纳多代言新品,推出打通男性用户市场的智能手机,成功向男性市场拓展。

    另一方面是优存量,即对核心市场现有的业务进行优化。核心市场已处于相对稳定的成熟阶段,要警惕的就是墨守陈规,不思进取。因此要借鉴小品牌运作的“活”,保持鲜活的创新力,对现有核心市场实施“一地一策”的差异化策略。通用电气公司把它所经营的范围划分为49种,每个范围都有自己的战略,并称为战略业务单元,即SBU。这种战略划分是小品牌常见的经营方式,放到大品牌的运作中能够很好地突破传统组织架构的瓶颈,发挥更大的效应。

    战略规划的第二点是促转型。转型是企业和行业发展到一定阶段必须面临的变革,小品牌在转型上较大品牌更“轻”,具体表现在周转快、束缚少,能够迅捷地应对变革。在这一点上,大品牌要勇于打破束缚,向小品牌学习,看“轻”自己。太阳雨的转型升级将主要依靠产品和渠道。在产品层面,就是要促进由零售产品向工程产品的转型,以适应从农村到城市向上发展的市场趋势。柯达的破产就是一个典型的因产品升级滞后而失败的案例,柯达大中华区原总裁叶莺曾用温水煮青蛙形容柯达的企业文化,从第一台数码相机的发明到第一台专业级数码相机问世,柯达一直走在行业的前列。但其保守的意识和对既得利益的贪婪,加之股东等相关利益群体的束缚,使这场早已预见的数码革命迟迟没有落地,最终走向破产的道路。

    在渠道层面,太阳雨目前在三、四级市场已建立起广泛分布的二级渠道网络,接下来的转型就是要把现有的网络打造成系统的交易平台,集合和凝聚渠道的力量,最大化地发挥渠道资源的平台效益。渠道的转型升级将会为新产品和新业务的推广奠定坚实的基础,产品的升级又会带动渠道不断活化,通过两者的相互带动,实现太阳雨的创新发展和开放发展。

    美国作家凯鲁亚克在《达摩流浪者》中有这样一句话—“永远年轻,永远热泪盈眶”,表达了时刻在路上、时刻满腔热情的信念。品牌也是一样,从小品牌逐渐成长为大品牌,不断变化的是实力,不变的应该是最初的信念和坚持。大品牌要时刻谨记自己的使命,学习小品牌“快”、“活”、“轻”,为自己不断注入新的生机,才能真正成为一个有着不竭动力、持续成长的品牌。

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